O mercado de Retail Media no Brasil ainda está aprendendo a andar. Mas quando se olha para o que o Instacart construiu nos Estados Unidos, uma plataforma focada em groceries que se tornou referência global em monetização de mídia dentro do varejo, e para o que o iFood já tem nas mãos, fica difícil não enxergar o paralelo. E mais difícil ainda é ignorar a janela de oportunidade que está aberta agora, antes que o inventário fique caro.
O ativo que o iFood tem e ninguém mais tem
O iFood processa 122 milhões de pedidos por mês, atende 60 milhões de usuários em mais de 1.500 cidades e registra 653 milhões de visualizações mensais de pratos. Cada interação é um sinal comportamental: momento do dia, localização, categoria, frequência, ticket médio. São dados que varejistas físicos nunca tiveram e que plataformas generalistas de mídia só conseguem inferir de longe.
Cerca de 80% do GMV de groceries no iFood (mercado, bebidas, pet shop e farmácia) tem origem em buscas diretas dentro do app. O consumidor já sabe o que quer. Isso transforma o search no iFood em um dos espaços publicitários de maior intenção disponíveis no Brasil, comparável na lógica ao que o Google Shopping ou a Amazon representam para o e-commerce.
"O iFood tem o dado mais valioso do varejo alimentar brasileiro: intenção de compra em tempo real. Isso é exatamente o que o Instacart monetizou nos EUA e levou quase uma década para construir."
2. O paralelo com o Instacart: o que funciona e o que ainda precisa ser construído
Para quem não acompanha o mercado americano, o Instacart pode ser entendido como uma combinação entre iFood e Rappi, mas focado exclusivamente em groceries. O consumidor usa o app para compras de supermercado com entrega entre 30 e 60 minutos, a partir do inventário real de lojas como Walmart e Costco. Ao orquestrar essa relação, o Instacart centraliza tecnologia, pagamentos, logística e atendimento e toda a jornada de compra acontece dentro de uma única plataforma.
Esse modelo criou um ambiente digital recorrente, altamente transacional e concentrado no momento da decisão de compra. Foi a partir dessa base que o Instacart construiu seu Retail Media, não como produto acessório, mas como consequência direta de um ecossistema que conecta consumidores, varejistas e marcas exatamente onde a compra acontece.
A trajetória de monetização é reveladora. Até 2022, a monetização via anúncios sobre o GMV ficava próxima a 1,8%. Em 2023 avançou para cerca de 2,8% e se manteve em 2024, já superando a marca de US$ 1 bilhão em receita de mídia. O impacto na estrutura financeira é desproporcional ao percentual: quase 30% da receita total do Instacart já vem de publicidade.
Para efeito de comparação: na Amazon, ads representam cerca de 9% da receita total, diluídos num negócio altamente diversificado. No Mercado Livre, cerca de 4%, num estágio ainda inicial de maturação. No Walmart, menos de 1%, fortemente influenciado pelo peso do varejo físico.
A lição do Instacart é clara: o negócio de Retail Media não veio de uma aposta lateral. Veio de uma decisão de tratar ads como necessidade estrutural, começando onde a intenção já existia e monetizando a recompra antes de tentar escalar discovery. O iFood parece fazer o mesmo movimento, com uma vantagem: começa com uma base de categorias mais diversa e uma curva de aprendizado mais curta.
3. iFood não é mais só delivery
O iFood de 2025 não é a empresa que a maioria dos varejistas ainda imagina. Ao longo dos últimos anos, a plataforma expandiu sistematicamente para além do food delivery, hoje opera supermercados, farmácias e pet shops, com o Clube iFood respondendo por 50% dos pedidos de supermercados e 33% de farmácias. O que era um canal de refeições virou um ecossistema de consumo recorrente, com múltiplas categorias e múltiplos momentos de compra dentro de uma única plataforma.
Essa combinação cria algo que o Instacart não tem: o dado comportamental cruzado entre categorias. O iFood consegue observar padrões de consumo que nenhuma plataforma de categoria única enxerga, quem pede, o que compra no mercado, com que frequência, em qual contexto e em qual horário. Não é só um dado de refeição ou de compra. É um perfil de estilo de vida alimentar completo, construído ao longo do tempo e validado por transações reais. Esse nível de inteligência cross-category não existe em nenhuma outra plataforma de mídia no Brasil.
Há ainda um ponto que merece atenção estratégica: a estrutura de quem paga pela mídia em cada vertical é fundamentalmente diferente. Em supermercados, o modelo se aproxima do trade marketing tradicional, quem financia os espaços patrocinados é a indústria (marcas como Coca-Cola, Unilever ou Nestlé), que já tem budget dedicado a ganhar visibilidade no ponto de venda, seja físico ou digital. Em restaurantes, o pagante é o próprio estabelecimento, que opera com lógica e budget de marketing completamente distintos. Cobrar por visibilidade numa busca de supermercado, onde uma marca de CPG quer aparecer antes da concorrente, é fundamentalmente diferente de cobrar pelo mesmo espaço para um restaurante que está competindo com o da esquina. O produto de ads precisa entender essa diferença, tanto na precificação quanto na proposta de valor, para não tratar os dois públicos com a mesma régua.
4. A comparação que importa: quanto vale monetizar o GMV do iFood
Para entender o tamanho real da oportunidade, vale fazer um exercício simples: aplicar as taxas de monetização já praticadas pelo mercado sobre o GMV do iFood, vertical por vertical. O resultado mostra por que esse negócio pode ser muito maior do que parece à primeira vista.
O exercício mais honesto não é aplicar uma taxa única sobre o GMV total, é diferenciar por vertical, porque a lógica de Retail Media é diferente em cada uma delas.
Nas adjacências (mercado, farmácia, pet e bebidas), o paralelo com o Instacart é direto: search de produto, intenção clara, recompra recorrente. É o inventário mais próximo do que os grandes players globais já monetizaram. Aqui, uma taxa de 3% sobre o GMV é defensável, é exatamente onde o Instacart chegou.
Em restaurantes e dine-in, a lógica é diferente, e a taxa precisa ser construída a partir do comportamento real do mercado, não extrapolada do modelo de groceries.
O ponto de partida é o gasto histórico de restaurantes com marketing. No Brasil, franquias de alimentação destinam em média entre 1% e 4% do faturamento bruto ao fundo de propaganda, com a prática mais comum entre 2% e 3%, segundo dados do Sebrae e do Portal do Franchising. No mercado americano, a National Restaurant Association aponta uma faixa similar, de 3% a 6% da receita, para operações de médio e grande porte.
Usando 2,5% como referência conservadora, dentro da faixa praticada tanto no Brasil quanto nos EUA, chegamos a uma estimativa que reflete o que o mercado já aceita pagar em mídia, não uma projeção especulativa.
A premissa é que o iFood Ads compete diretamente com esse budget existente, assim como Meta, Google e ações locais, com uma vantagem que nenhum desses canais tem: o dado de intenção no momento exato do pedido.
Aplicando essa diferenciação ao GMV anual de cada vertical:
- Adjacências (Groceries): potencial de ~R$ 252 mi em receita de mídia por ano
- Restaurantes + Dine-in: potencial de ~R$ 2,3 bi em receita de mídia por ano
- Total estimado: ~R$ 2,55 bi/ano (~US$ 465 mi)
Para contextualizar: o Instacart monetiza cerca de 3% do seu GMV de US$ 33 bi em publicidade. O iFood, nesse cenário, monetizaria cerca de 2,1% do seu GMV de US$ 22 bi, abaixo do Instacart, o que faz sentido dado o estágio mais inicial da plataforma e a composição diferente de verticais.
Para além do valor absoluto, vale entender o que esse número representa dentro da própria empresa. Com receita total em torno de R$ 10 bilhões ao ano, o iFood Ads no potencial estimado de R$ 2,55 bi responderia por cerca de 25% do faturamento total do grupo, uma participação próxima à que a publicidade já representa no Instacart, onde ads chegam a quase 30% da receita. Para referência interna: o iFood Pago, braço financeiro da empresa considerado uma das principais apostas de crescimento, representa hoje 15% da receita. O Ads, no cenário defensável aqui apresentado, já superaria esse patamar, o que muda completamente o peso estratégico da vertical dentro do negócio.
A diferença está exatamente nessa composição: o iFood tem a maior parte do GMV em restaurantes, onde a monetização por mídia é estruturalmente menor do que em groceries, mas onde o budget de marketing já existe e está sendo disputado por Meta, Google e ações locais. O iFood Ads não precisa criar esse mercado. Precisa capturar uma fatia dele.
O número que importa não é o maior cenário possível. É o mais defensável, e R$ 2,5 bi (cerca de US$ 465 mi) já colocaria o iFood como a segunda maior operação de Retail Media do Brasil, num mercado onde, tirando o Mercado Livre, nenhum outro player chegou perto desse patamar.
5. O que marcas e varejistas deveriam fazer agora
Toda plataforma de mídia tem uma janela em que o inventário ainda é barato e a audiência já é qualificada. Quem entra cedo constrói vantagem estrutural, em dados históricos de performance, em relacionamento com a plataforma e em acesso a posicionamentos premium antes que a concorrência aumente o custo. O iFood Ads está nessa janela agora.
Para marcas de CPG, entrar cedo tem três vantagens concretas: CPMs e CPCs mais baixos antes da competição aumentar; a possibilidade de construir dados históricos de performance dentro da plataforma antes dos concorrentes; e acesso a posicionamentos premium que tendem a ser negociados em modelo de parceria quando a demanda ainda é menor que a oferta. Mais de 230 marcas já anunciaram no iFood Ads, os maiores anunciantes registraram incremento de mais de 40% na receita dentro do ecossistema.
Para varejistas, a leitura é diferente e mais estratégica. O iFood não é mais só um canal de venda. É um concorrente em construção de dado. Cada categoria que um varejista entrega para o iFood operar é uma camada de inteligência que vai para dentro do ecossistema da plataforma. Isso não significa evitar o canal, significa entrar nele com uma estratégia clara de dados, não apenas de volume.
6. Os riscos: o que pode travar esse potencial
Conflito estrutural com varejistas parceiros. O iFood precisa de supermercados para ter inventário de groceries. Mas a relação é mais complexa do que parece: ao mesmo tempo em que compete pela verba de marketing das marcas que antes ia direto para esses varejistas, o iFood também funciona como agente de digitalização para pequenos e médios supermercados que, sem a plataforma, simplesmente não teriam presença digital nem capacidade logística de last mile. Para muitos desses parceiros, o iFood não é uma ameaça, é a única vitrine digital que têm. Gerenciar esse equilíbrio, sendo ao mesmo tempo canal, concorrente e parceiro tecnológico, é o principal desafio estrutural do negócio.
Quem paga o ads muda conforme a vertical. Em supermercados, quem financia os espaços patrocinados é a indústria, marcas de CPG com budget de trade marketing já existente. Em restaurantes, é o próprio estabelecimento, com lógica e capacidade de investimento completamente diferentes. O iFood precisa construir propostas de valor distintas para cada um desses públicos sem diluir a qualidade do inventário nem criar confusão sobre o que o produto de ads entrega em cada contexto.
Closed loop ainda em maturação. O grande diferencial do Retail Media é a mensuração fechada: saber exatamente quem viu o anúncio e comprou. O iFood avança nisso com a aquisição da Advolve, mas anunciantes mais sofisticados de CPG exigem mais do que atribuição interna. Eles querem Data Clean Rooms, que permitem cruzar dados do iFood com bases próprias sem expor informações sensíveis de nenhum dos lados, e integração com CDPs para ativar audiências de forma portável entre canais. O Instacart levou anos para construir essa infraestrutura. Sem ela, o iFood consegue convencer marcas menores, mas trava na porta dos grandes anunciantes que precisam desse rigor para justificar budget.
Geotargeting: uma fronteira ainda aberta. Com presença em 1.500 cidades e dados de localização em tempo real, o iFood tem um potencial de geotargeting que praticamente nenhuma outra plataforma de mídia no Brasil consegue replicar. Ativar isso de forma escalável, especialmente para marcas regionais e lançamentos locais, ainda é território inexplorado.
Da concentração em grandes marcas à democratização via self-service. Hoje, o iFood Ads ainda depende muito de grandes anunciantes como Coca-Cola, Heineken e Lacta. O próximo salto, tanto de receita quanto de relevância, passa por democratizar o acesso à plataforma para centenas de anunciantes de médio e pequeno porte. Isso significa construir um produto self-service funcional: interface simples, gestão automatizada de campanhas e resultados legíveis sem precisar de um time de mídia dedicado. É o movimento que o Instacart fez com o Universal Campaigns e que a Amazon fez ao abrir o Sponsored Products para sellers menores. Sem isso, o iFood Ads cresce, mas não escala.
Conclusão
O Instacart não construiu quase US$ 1 bilhão em Retail Media reinventando a roda. Fez algo mais difícil: alinhou comportamento do consumidor, produto e modelo econômico, tratou ads como necessidade estrutural desde o início, monetizou a recompra antes de tentar escalar discovery, e montou um time compatível com essa ambição.
O iFood tem os ingredientes certos para o mesmo movimento. Tem dado de intenção, tem escala, tem múltiplas categorias e tem um ecossistema que cresce mais rápido que qualquer outro player alimentar no Brasil. O que ainda falta é maturidade na stack de mensuração, infraestrutura de Data Clean Room para anunciantes exigentes, e um produto self-service que abra a plataforma para além das grandes marcas.
Para as marcas e restaurantes que ainda estão observando de longe: o inventário barato não dura para sempre. Quem construir presença agora, com dados, aprendizado e posicionamentos consolidados, vai competir em condições muito melhores do que quem esperar o mercado amadurecer para só então entrar.
